Anställ fler organisationsarkitekter

Under sommaren har jag postat en del på LinkedIn. Det har bland annat blivit några ganska öppenhjärtiga texter om brister jag och andra på ”utsidan” har upplevt i kommunernas organisationer och arbetssätt.

Det sista man vill när man skriver texter av den typen är att man ska få problemen man beskriver bekräftade från så många håll. Oberoende av varandra. Dessutom i första hand av personer som jobbar inom kommunen. Inte minst arkitekter.

De flesta som hört av sig instämmer inte bara i förekomsten av trassliga processer, silostrukturer, inkompetens och slarv. De pekar också på de dramatiskt negativa konsekvenser det får. Både när det gäller processer och slutresultat.

Det är tragiskt. Man vill göra ett bra jobb men upplever att förutsättningarna inte finns.

Än mer tragiskt är att det inte slutar där. Man berättar om tystnadskultur, osund personalhantering, maktmissbruk och revirpinkande. Om ett styre där det egentliga uppdraget är sekundärt och de personliga agendorna går i första rummet. Om ett klimat där den som är öppet kritisk blir illa tilltryckt och därför istället väljer att knyta handen i fickan.

Desto mer glädjande att konstatera att tjänstepersoner i flera kommuner hört av sig, berättat om att de ser problemen och om viljan att komma tillrätta med dem. Samtidigt utrycker de en enorm frustration över hur svårt det är. Hur många som redan har försökt och hur många sugar som redan har tappats.

Jag skriver inte om kommunerna för mitt eget höga nöjes skull. Det är ofta rätt jobbigt att behöva vara budbäraren. Man blir lätt skjuten på när man väljer att prata öppet om problem av den här typen. Mottagaren tolkar ofta i affekt som att man avfärdar precis allt som värdelöst.

Men vad återstår att göra när det finns en sådan oerhörd rädsla i branschen för att prata om dessa utmaningar och hur vi ska komma tillrätta med dem? Det är väl ändå dags att bryta med branschens stolta tradition att lida i tystnad.

Jag skriver för att bidra till en konstruktiv diskussion och utveckling. Jag vill hjälpa landets kommuner att komma fram till bättre sätt att göra saker. Det är inte förmätet. Det är en ödmjuk önskan och ett konkret erbjudande. Och första steget i den processen måste vara att konstatera vilka problemen är och vad den faktiska orsaken till dem är.

När en organisation dras med stora problem i kultur och arbetssätt så är det ofta svårt att driva meningsfull förändring på den övergripande nivån. Även om man råkar sitta överst i pyramiden så är den stora omorganisationen tungrodd och svår. Den riskerar ofta att stjälpa mer än hjälpa.

Att testa nya arbetssätt i enskilda projekt är vägen framåt och kan påverka mer än man tror. Det kan bygga nya erfarenheter och kunskaper hos deltagarna som de tar med sig framåt. Det positiva exemplet kan skapa ringar på vattnet, som i förlängningen påverkar stämning och beteenden även i en större organisation på ganska kort tid.

Grunden för att testa nya arbetssätt byggs bäst av metoder för att skapa ett positivt projektklimat. Ett sådant är präglat av trygghet, öppenhet, vilja att lära, pröva nya beteenden och inte minst att agera tillsammans, med förståelse för varandras behov. Med siktet inställt på maximerad önskad effekt. Men det kräver kunskap om coachande ledarskap och facilitering.

En av de viktigaste faktorerna för att kunna påverka till det bättre är att se klart på vilka problem man har och en genuin vilja att testa att göra något annorlunda för att komma tillrätta med dem. Utan en tydlig bild av varför man gör något händer det inte mycket.

Och att hitta fram till ”rätt varför” kräver att man lyssnar intresserat på alla intressenter. Knepigt när man sitter i en kultur präglad av gamla hjulspår, rigida regler och krav. Att komplettera med ett utifrånperspektiv är ofta ett bra första steg.

Nästa grej är mandatet. Det kan vara tilldelat eller taget, men det är grunden för att kunna åstadkomma ett konkret resultat. Och det är oftast lättast att skapa i ett enskilt projekt även om det många gånger är svårt nog. Särskilt i organisationer där rädslan för att göra ”fel” på kort sikt allt för ofta trumfar vilja att göra något bättre på lång sikt. I jakten på mandat är ”rätt varför” inte sällan en omistlig tillgång.

Det tredje som är helt avgörande för hur bra man lyckas är tillgången på kvalificerad kompetens när det handlar om processledning och modern projektmetodik. Här råder stor brist i många kommuner.

Den som hamnat i rollen projektledare har ofta gjort det på grund av lång och trogen tjänst eller senioritet inom sitt specifika område, inte på grund av sina gedigna kunskaper inom projektlederi och förändringsprocesser. Det gör det väldigt mycket svårare att utveckla nya arbetssätt. Ofta omöjligt.

Det behövs alldeles säkert fler duktiga planarkitekter på kommunerna. Men jag tycker att de också borde anställa betydligt fler organisationsarkitekter.

Alltså fler mästare på att bygga välfungerande organisationer som de sedan inreder med processer och metoder som ger bättre förutsättningar för att kunna leverera rätt resultat. Och på köpet skapa en bättre kultur och trivsel på arbetsplatsen.•